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“三个人创业团队与联合创业团队相比,错过了三个益处,就是彼此之间探讨和分摊。通过探讨来撷取睿智,分摊压力和风险。作者 | 刘润来源 | 刘润(ID:runliu-pub)

最近,我在给一些民营企业做高级顾问的时候,突然有一种体会,很明显的体会。

那个体会是:有时,创办人是很寂寞的。

很多民营企业请我做高级顾问时,我感觉他并非来请我做高级顾问的,他是来化解他们的寂寞感的。

为甚么?

甚么叫化解寂寞感?

从创业团队的这天起,创办人每天,即使每小时,都要面临大小不一的重大决策。

而这些重大决策,大多都是“不全然重要信息重大决策”。

假如有三个快捷键,选A确定能赚5分钱,选B赚不到钱,那么直接选A。这叫全然重要信息重大决策。

而现实往往是,A和B三个快捷键赚几万元,没精确数据。是否还存在C快捷键,不晓得。这叫不全然重要信息重大决策。

此种情况下,他即使再精明机敏、智勇双全,重大决策都有可能是错的。

因为,那个严重错误,并非才智的难题,这是重要信息不全然带来的“机率难题”。

直面此种巨大的不稳定性时,很多创业团队者内心深处是惧怕的。未来到底怎样,他不晓得。这样做对不对,他也不晓得。没法告诉他该往哪里走。

但,他又必须得做决定。

就像远航的圣路易一样,他手中是没一张远航图的。而在伯德角上,这艘开路驶往哪里,他要掌门人。

比如,明年要千万别投电视广告,投几万元?要千万别融资?要千万别拓展总公司?假如做三个新业务,招不招人,招多少人? 

当他在雇员面前,要表现出来他们是足智多谋、自信心心满满的。

但,重大决策略过,虽说,他也无法预测结果。

所以,创办人的内心深处,经常处于沃尔辛的推挤状态。反面是自信心心满满,另一面是迟疑、即使惊慌失措惧怕。

这么做对不对,要是错了咋办?即便他觉得是对的,也没法商议。

寂寞源于不自信心,人格揣测。

既要直面不稳定性,又要独立重大决策,还要给人希望,真寂寞。

我作为高级顾问和创办人聊天时,发现其实他很多东西都懂,关于行业趋势、公司的转型难题等等。

他滔滔不绝在讲,有时,我就坐在那儿听他讲。然后,提出肯定和我的思考。

每次聊完之后,他立刻自信心心满满。因为他觉得,有人和他商议过了。

所以说,他并非找我来做高级顾问的,他是来化解寂寞感的。

,很多创办人,重大决策做的雷厉风行,他们也寂寞吗?

有的人,其实没意识到他们的寂寞,他们习惯展现他们强势的一面,重大决策做的特别快。

重大决策快,有时也容易出现难题。内部的,外部的。

比如,我的线下课,私董会活动常常在周末,很多公司的创办人来参加。周一回到公司立刻召集会议,马上做重大决策,改变打法。

很多重大决策,创办人觉得有道理,就做了。

但,高管不晓得周末发生了甚么,他们不晓得创办人接收了怎样复杂的重要信息,学习了甚么新的重大决策模型,来做出那个改变。

这时,高管和创办人不在三个维度上。

今天这样、明天那样,政策变来变去,最让高管惧怕。 

为甚么重大决策会变来变去?

因为他是三个人在重大决策。

此种重大决策快,变化快,是三个人创业团队常遇见的难题。

那,咋办?

对独立创业团队者的建议:找三个人商议,等三个星期。

找三个人商议,意思是有难题找三个不同的人探讨。

第三个人,是公司内部值得信任的高管,或者是跟那个决定特别相关的旁观者。

比如,公司假如要做技术的变革,把销售主管找来探讨。

公司变革这件事情与他特别相关,而利益又不相关,此时销售主管就是特别相关的旁观者。

比如,公司要进入三个新行业,先找技术总监来探讨,听听他对新行业打法的想法和看法。

因为你肯定会和直接负责运营的高管沟通探讨,在这之前,跟相关岗位高管探讨,技术、法务、财务等等,获得更全面充分的重要信息。

第二个人,是公司外部值得尊敬、或佩服的老师。

老师是指那个人值得你学习,他有一些好的重大决策模型,或者说他站在三个更高的维度、更宽的维度去思考难题。

比如,导师、行业专家、战略高级顾问。

并并非说老师比创办人优秀,而是他能从外部视角来看公司,从空中来看,为重大决策获得更多维度的思考。

有时,站在你创办人的位置上,可能反而看不清楚。

第三个人,是你的好朋友,或者你亲近的人。

好朋友,通常很了解你。你的性格,你的为人。

他晓得你的风险偏好。

假如你平常特别容易冒险,他可以把你往回拉一拉。假如你这人特别谨慎,他可以催催你,你不能等啊。

其他人或许会根据情况,和你的关系远近,选择性地说一些话,而好朋友会知无不言、言无不尽。

第三个人,是从内部视角,获得更全面充分的重大决策重要信息。

第二个人,是从外部视角,为重大决策获得更多维度的思考。

第三个人,从亲密视角出发,增加重要信息,避免不理性重大决策。

当然,重大决策的难度不同,实际上找的可能不止三个人。我们说的三个人,更多指三个维度、视角,这缺一不可。

找三个人商议,至少找三个人商议。

然后,等三个星期。

等三个星期,是因为在商议的过程中,你收到的所有重要信息和答案,可能并非深度思考的。

比如,在向很多高管提问时,我发现他们几乎不用思考就能迅速应答,似乎显示出很强的能力和专业性。

这是深度思考的答案吗?

其实并非。他们经过了训练,他们脑中有很多答案模型,所以开口就能给答案,给一二三。

假如第二天,再问他同三个难题,那一二三点,他可能已经全然忘记了。

也就意味着,他当时的回答,并非深度思考。

所以,作为创办人,你需要时间来整理沉淀。

等三个星期,更重要的目的是,让你的情绪过去。

你重大决策是基于理性还是情绪。

比如,做To C和To B的产品,很大区别在于重大决策不一样。

C端很多产品金额相对较小,做或不做,重大决策起来特别快。B端产品金额往往较大,重大决策流程长,审批重大决策复杂。

这就好比,你买牙膏和买房,重大决策时间和模型是不同的。

今天公司要做三个重大重大决策,不会像买只牙膏一样,简单就定了。

而当你好不容易做了个重大决策,可能特别着急,想要直接拍板,立即执行。

这时,你有情绪,有紧迫的情绪。而你可能没注意到。

要晓得,那个重大重大决策可能会影响公司未来很长一段时间的发展。

等三个星期的目的,就是让你的情绪过去。

不在情绪驱动下做重大决策,对个人创业团队者来说,重大决策质量会提高。

假如很多重大决策非常重要,或者确实需要立刻拍板,等不了一星期。至少等三五天、等到下午,都行。

让情绪过去,再做决定。

最后的话

有一次,三个创业团队者告诉我,他找了合伙人之后,感觉特别好。

首先能做合伙人,说明两人能力相当,或者优势互补。

感觉好,是因为每天有人能一起探讨难题。探讨完之后,一是责任减轻,有人帮他分摊了。二是,总是能有一些不同的角度。

三个人创业团队与联合创业团队相比,错过了三个益处,就是彼此之间探讨和分摊。通过探讨来撷取睿智,分摊压力和风险。

创办人是寂寞的,找合伙人挺好。

假如找不到合伙人,或者决心三个人创业团队,记住,找三个人商议,等三个星期。

今天,为了成功,创业团队者更需要商业伙伴和社会网络的支持。

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